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廈門允昌印刷有限公司 '改'就大刀闊斧，'轉'便穩步出征
廈門允昌印刷主要經營范圍：廈門UL條碼商標印刷，廈門防偽商標印刷，廈門不干膠性商標印刷，廈門模切件加工廠廈門，耐高溫絕緣片沖模加工，廈門流水條碼印刷，廈門保護膜模切廠，廈門薄膜開關，廈門包裝印刷，廈門屏蔽絕緣類不干膠，廈門紙質手提袋制作，標簽印刷價格，廈門信封信紙印刷公司等如需咨詢歡迎致電允昌印刷有限公司。
整合，是四川新華印刷有限責任公司和重慶新華印務有限責任公司近年來經營發展的關鍵詞。國企改革、兼并重組、創新機制，兩家公司都希望在此之后開辟新的市場增長點。汪峰和溫遠才，前者執掌四川新華印刷，后者掌舵重慶新華印務，相似的產業環境，相似的企業性質，相似的改革舉措，在相似的軌跡中有著不一樣的從業思考。 四川新華印刷汪峰
情懷，是四川新華印刷有限責任公司總經理汪峰10年來在印刷領域的深耕和拓新;面包，是他所帶領的四川新華印刷年銷售額從2000萬元到1億元、從單打獨斗到資源整合所取得的成果。
汪峰，左手情懷，右手面包，讓偏居西南一隅，曾經內外交困、瀕臨破產的老國企脫胎換骨，成為四川乃至西南印刷行業中叫得響、有實力的企業。“得把路子看清。”在接受記者采訪時，汪峰如是說。在掌舵四川新華印刷的10多年中，汪峰有著清晰的思路。
改 大刀闊斧
回想自己10多年來所從事的工作，從廠長到總經理，汪峰帶領他的團隊，從建立干部競爭機制入手，以激發員工生產熱情為重心，以兼并整合為契機，有力度、有節奏進國企改革。在汪峰看來，改革征途中，人是關鍵的因素。讓員工主動選擇為企業服務，并從中獲得能夠提高生活水平的報酬，是改革得以推進的前提和基礎。而兼并重組無疑是做強企業的重要途徑，這一思路，主要是將業務相同或相似的企業“合并同類項”，避免惡性競爭，大限度地發揮規模經濟與協同互補效應。
實踐證明，這一思路的優勢非常明顯。2010年到2013年，自粘性標簽印刷，四川新華印刷抓住搬遷和公司化改造的契機，按照《勞動合同法》的規定，給予全體員工選擇權，以此解決了人心渙散的問題，選擇繼續為企業服務的員工，心態也從“要我干”向“我要干”轉變;通過推行新的計件薪酬體系，員工收入得到大幅度提高，能夠過上“有尊嚴”的生活。“通過企業發展，改善員工生活，這本身也是我們國企的重要目的。”汪峰一直秉持這一理念。2013年和2015年，四川新華印刷先后與省內另兩家大型國有控股印刷企業——四川聯翔印務公司和四川新華彩色印務公司進行整合。這兩家印企的主力設備、主要業務和骨干人員并入四川新華印刷。如今，正在制定統一制度、梳理整體流程，四川新華印刷的整合期基本平穩度過。
“整合之后，我們的規模和業務量都會有所提升。”汪峰說，現階段四川新華印刷的年銷售額在1億元左右，比起10年前的2000多萬元可以說是大幅度提升。與此同時，隨著業務規模的壯大，四川新華印刷的教材教輔業務量已從10年前8%的四川市場占有量提升到如今的30%。
汪峰希望，完成整合后的四川新華印刷可以保持穩定，并逐漸做大做強。
轉 穩步出征
10多年前，從四川出版集團“外派”到四川新華印刷，汪峰還屬于“門外漢”和“外來人”;10多年后，在一系列改革和整合之后，在逐步摸索和調整中，汪峰對四川新華印刷、對整個印刷市場都看得比較清楚。
在他這里，綠色環保是首要的必選項。“加大綠色環保的力度不僅出于社會責任，更是一種新的增量，是增強市場競爭力的渠道。這不能應付，而是要主動思考、主動出擊。”于是，從今年開始，四川新華印刷再次增加環保投入，尤其是對VOCs的治理。
其實，作為全國首批通過綠色印刷認證的企業，四川新華印刷甫一開始就對環保投入巨大。廢水處置、危廢品處理、回收裝置，不可謂不盡心盡力。去年，為建立健全突發環境事件應急機制、保護區域環境，四川新華印刷委托專業的環保公司編制突發環境事件應急預案，對“三廢”處理情況及終去向、企業周邊環境風險等進行調研和討論，終形成方案，使日常工作能夠有的放矢。汪峰本人擔任應急指揮部總指揮，下設副總指揮、應急救援辦公室、6個應急救援小組。“我們應急救援小組明確了關鍵環節的負責人，定期實施培訓和演習，建立規范的制度、程序等。”汪峰說。
以綠色為基礎進行企業的轉型升級，汪峰思考頗多。“不能為了轉型而轉型。”汪峰一直信奉這一點，所以，雖然對數字化、智能化領域關注比較久，也看到了發展趨勢，但四川新華印刷始終未曾涉及相關業務。“我們考察過業界不少企業，但目前還沒有找到比較成熟的贏利模式。我們會持續關注，伺機進入這一領域。”汪峰說。
“不斷拓展市場空間，書本印刷哪家好，著力塑造企業品牌，建設西部書刊印務基地。”這是汪峰的情懷，湖里印刷，也是四川新華印刷的目標。
廈門允昌印刷有限公司 中小型印廠數字化管理的真正痛點
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我們為印廠提供的ERP管理系統是利用移動端掃碼，不需要在機臺上裝備電腦。因為在機臺上裝置的電腦壽命一般都比較短，我看到過很多印廠1到2年就要更換電腦或者顯示器。
我們希望生產工人的所有操作系統都不用電腦，全部在移動端完成，比如移動端APP或者微信小程序。本來是機器直接將生產進度匯報給ERP，現在是依靠操作者在操作前、操作中、操作后的打卡形式來實現，再同步到ERP后臺服務器。
這也是我們一直在做的，通過掃碼，使擁有不同權限的人能看到不同的內容。更重要的是能將每一個環節、每一個工藝終匯總為總體的實施進度。
我們關心的其實只有四個事情：預計開始時間、預計結束時間、實際開始時間、實際結束時間。如遇到信任度比較低的客戶，就會要求拍照片或錄一段10到15秒的小視頻，這會讓我們更放心。
到目前為止，無論是從訂單的角度來看，還是從設備的角度來看，系統已經實現了智能化。比如實施進度的跟蹤以及數據報表的生成，這些都已實現了智能化。
隨著業務慢慢擴大，我們在做新的迭代產品，即把第三方功能都放到一個整合的APP里，把所有我們不擅長的業務，都想辦法用行業里其他企業的產品來替代。
換句話說，只需要做一個實施掃碼和生產進度管控的ERP，另外加入一些主流的第三方功能，整合成我們自己想要的完整的數字化管理小工具。
當我們給客戶做樣品時，可以貼一個二維碼在產品上，客戶想要知道產品的進度，不再需要給公司打電話，用微信掃一掃就全部知道了。與此同時，我們更希望用客戶來推進整個印刷生產流程。
如何向全智能化方向發展？
對于這方面，我有很多經驗可以跟大家分享。
其實中小型印刷廠是被動接受數字化的進程。在1997年，制版中心還有很多，那個時候的流程是制版廠給菲林，印廠曬版然后印刷。
后來，CTP開始推出，菲林被PS版取而代之，對印廠來說，問題不在于菲林或者PS版，而在于各種各樣不了解的數字文件。于是，印前部門交由一群專門處理數據文件的人來負責，甚至有專門的工作室進行處理。
既然有痛點，我們就用互聯網的思路來做。從思維來看，邏輯上應該有一個網站，由印刷廠提供文件，網站將做好的文件再傳輸回來，我們只負責出版就可以了。思路上并沒有錯，并且從技術的角度上來說，現在已經完全符合了。
在這里，我給大家分享一個案例。2007年，柯達當時在東南亞試點一個叫印刷社區的項目，我當時有幸全程參與了這個項目。
當時，柯達在新加坡有2到3個IT人員，把印前自動化的過程全部放在網上，讓柯達的設備供應商來擔負費用，推動印前自動化進程，結果完全失敗了。
理由是在我們想象中完美的事情，后在客戶修改意見環節難以順利實行。柯達從開始只有幾個IT人員，到后來不得不找一些人員專門負責和客戶溝通修改意見。
新的2018年，我們依然覺得這個大方向是對的。
首先軟件商，包括一些傳統的供應商，包括柯達、愛克發等等，都在朝著智能化方向發展。這些企業也開始慢慢地轉變思路，他們慢慢放棄軟件銷售，不再賣軟件，這些品牌商開始介入印前自動化服務的新領域。
我們看到很多大型企業的思路也在發生變化，他們都在做全自動化印前生產，我們可以看到，現在所有流程都可以做到自動化。
難點是，當我們把樣品寄給客戶的時候，客戶需要修改怎么辦？這又回到了2007年柯達失敗的原因上，需要專人來專門應對客戶。但是我覺得情況在往好的方向走，因為客戶的習慣也在發生轉變，例如客戶的文件開始逐步規范化。
眾所周知，很多人開始幫助其他印廠做印前自動化。目前，新的方向很明確，技術也已經有了，比如文件自動處理、語音語義分析、機器圖像自動識別、人工智能學習等等，隨著整個系統的發展， “人”將越來越少，后自動化系統會完全取代人工。
在我看來，能夠解決印前的完全自動化處理，再加上相對低成本的ERP解決方案，從而幫助中小型企業在低成本基礎上，完成整個印廠的數字化轉型是很有必要的。
您好，歡迎蒞臨廈門允昌印刷，歡迎咨詢...
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